从生手到总董事长只要求四步,图解行当土地资

日期:2019-10-26编辑作者:房产经济

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每一个优秀的产业人都有自己的成长故事,作为一个产业园区从业人员,我于2007年入职联东,先后参与了光联工业园,金桥,永乐,重庆两江新区,沈阳铁西项目的招商及操盘工作。从最初的招商代表,到销冠再到独立管理园区招商团队及后期的运营服务,基本上每三年上一个台阶。

上有利润要求,下有政府承诺,夹缝之间,产业地产如何起舞?三线城市的地能不能要?一线城市拿不到怎么办?怎样一手搞定政府一手搞定市场?园区拓展是运营的第一个环节,但不是为了拿地而拿地,必须对园区有深刻的了解。

2013年,为了寻求职业突破,我前往重庆开始了新的发展。作为新项目招商团队的一把手,有了更开阔的视野。除了团队管理,开始涉足政府关系,整合商协会资源,对工程和前期手续方面也开始介入。在工作中发现,我的管理短板开始显现。为了更好地服务于招商,我及时寻求资源,向公司内部的专业同事请教,抓住节点,同时加强与区域兄弟项目的互动,做强资源整合。解决问题有一个最佳的方案——现在就做,在过程中寻求学习。这也是我最重要的经验之一。

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任金星:我觉得核心是运营服务,招商只是运营服务的开端。以客户的需要作为原点,以我们努力的目标作为半径,努力去划一个圆,让自己的能力能量覆盖这个圆。

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第一步,选对平台很重要

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2010年升职为经理,同时也迎来了职业发展的瓶颈期。很多下属的年龄都比我大,对我的管理半信半疑。面对这种情况,我首先跟大家摊牌,表明为了部门的发展,我暂居领导岗位,欢迎能者居上。之后,诚恳地跟大家分享我所有的客户信息,然后加大对部门成员的业务支持力度,同时也积极向领导请教管理之道。3年中做了3个园区,带出了销冠团队。

地拿下来是要把项目做成,后面一整套体系要跟上。拿到好土地是起点,后面的定位规划、建设、招商、运营整个体系跟上,才能把项目做好,下面我们先从产业地产如何拿地说起。

题记:

严/肃/广/告/时/间

任金星:针对目前的业务格局,你一定会有一个你想要达到的位置。那个位置就是你的目标,那个岗位职责就是你的努力方向。

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入职之初,一片茫然,就先从身边的同事学起,一步步跟随、模仿。从最基础的答客问,行业属性开始,多听多问,早到晚走,投入了很多时间和精力,很快就崭露头角,成为销冠。在收获业绩之后,开始带团队,从复制中总结经验,从反馈中改善细节。

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任金星:传统的运营人员指的是物业或者纯运营,难免会有站着说话不腰疼之嫌。作为招商出身的运营管理负责人,客户是团队一手招进来的,痛点一清二楚,服务贴心到位,自然皆大欢喜。


1、参加面试的候选人一味介绍过往历史,对所参加的面试职位没有概念;

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粉丝问&答时间

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问:产业地产的核心是招商还是后续运营呢?

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在重庆做了一年多,后来受公司委派再战沈阳。面对全国投资排名最后的城市经济环境,我尽量保持一颗平常心,从头做起,培训团队、拓展渠道资源、建立区域共享圈层。在这个重复的过程中,我不断思考几个问题:作为一家全国性扩张的产业园区,招商标准化应该怎样设置才能更适应当地条件和发展?各地地域文化不同如何因地制宜处理政府关系?团队管理是顺应本地经济发展模式还是一味固定模式?

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副总经理是个事无巨细的职务,团队刚刚建成,我又接受到地块调研定位和项目收购可研的任务。幸好,之前对于政府关系和地块收购的关键节点及数据积累了一些经验。但同时也暴露出了新的问题:对企业的财务报表一知半解,资料搜集能力单一,成本知识体系缺失。面对种种压力,我及时请教任务组成员各专业的数据分析案例,守好任务节点,及时汇报沟通,并尽快补充自己知识体系中短缺的板块。

3、之前的业务知识和管理经验没有深化总结过,做了说不清楚,在变化后的工作环境中很难取信与人。虽不甘平庸,却也不能做到与时俱进,常焕常新。

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